Kevin Quinn, le nouveau Chief Commercial Officer (CCO) de CareSimple, a fait ses premiers pas dans le domaine des solutions de télésurveillance des patients (RPM) en 2009, année de la création de CareSimple. Voici ce qu'il a à dire sur ce qu'il a vu dans l'industrie depuis lors, ce que les organisations de soins de santé devraient savoir sur l'état de la RPM aujourd'hui, et ce qu'elles devraient anticiper dans les années à venir.
Qu'est-ce qui a changé dans la surveillance à distance des patients depuis 2009 ?
J'ai fait mes premiers pas dans le domaine du développement de la technologie RPM au service des transitions de soins après la sortie de l'hôpital et de la gestion des soins chroniques lorsque j'ai rejoint AMC Health en 2009. Ayant ensuite travaillé dans un autre secteur de 2015 jusqu'à ce que je rejoigne CareSimple l'année dernière, il a été intéressant de revenir et de voir ce qui a changé depuis mes premières années de développement de programmes de RPM, et ce qui n'a pas changé.
La plus grande différence que j'ai remarquée concerne le remboursement. De 2009 à 2015, nous avons vendu la RPM comme un moyen de réduire les coûts grâce à de meilleurs résultats cliniques et à une plus grande efficacité clinique. Nous aidions également les équipes soignantes et les régimes de santé à comprendre comment l'interaction avec les patients par l'intermédiaire des programmes de RPM pouvait améliorer la satisfaction des patients et entraîner des changements de comportement significatifs au niveau du patient.
Parce que les solutions RPM permettent aux gens de vivre en meilleure santé avec moins d'interventions cliniques, nous avons construit notre proposition de retour sur investissement (ROI) sur la valeur de "l'évitement des coûts" que nous avons constaté par la diminution du coût global des soins pour les patients enrôlés. Bien que ces résultats soient encore obtenus aujourd'hui, la discussion sur le retour sur investissement est beaucoup plus significative lorsque le remboursement des services fournis est également inclus dans l'évaluation.
Une autre évolution importante est qu'à l'époque, les plus grands programmes de RPM étaient des organisations gouvernementales telles que le ministère américain des anciens combattants (VA) et le réseau de télémédecine de l'Ontario (OTN). Avec les possibilités de remboursement actuelles, le groupe de parties prenantes qui bénéficient de l'amélioration de l'efficacité clinique et de la réduction du coût des soins que les programmes de RPM peuvent offrir comprend désormais des cabinets privés individuels ainsi que de grands systèmes de prestation de soins de santé et des plans de santé.
En conséquence, la RPM est désormais mise en œuvre par un plus grand nombre d'organisations privées afin d'améliorer les soins et les résultats, et d'étendre les zones géographiques qu'elles desservent - ce qui augmente leurs revenus et le nombre de patients qui bénéficient des programmes de RPM.
Depuis mon retour, j'ai également remarqué que les principaux acteurs du secteur ont presque tous été remplacés par de nouveaux venus. Lorsque j'ai commencé en 2009, Care Innovations, Honeywell, Bayer/Viterion, Cardiocom et Philips étaient omniprésents. En 2015, des entreprises comme VRI et Vivify étaient également présentes. La plupart de ces entreprises, ou du moins leurs divisions RPM, ont connu des changements importants au niveau de leur direction, principalement en raison d'une fusion ou d'une acquisition, et plusieurs d'entre elles ont complètement quitté le marché. Par conséquent, les fournisseurs qui dominent le marché des RPM aujourd'hui sont complètement différents de ceux qui occupaient des positions de leader en 2015.
Qu'est-ce qui n'a pas changé ?
Malheureusement, ce qui n'a pas changé autant que je m'y attendais, ce sont les défis que nous posent les clients potentiels qui s'efforcent d'améliorer l'adhésion et la conformité des patients, ainsi que l'adoption par les cliniciens. Nombre d'entre eux signalent des difficultés avec les dispositifs qu'ils déploient, ce qui entraîne une désaffection des patients pour le programme de RPM. L'absence d'une solution véritablement intégrée à leur DSE peut également rendre difficile la participation des cliniciens.
Aucun de ces défis ne devrait plus exister. Les technologies et les capacités d'intégration actuelles peuvent et doivent les résoudre et les éliminer. Malheureusement, de nombreux fournisseurs de RPM n'investissent pas les ressources nécessaires pour y parvenir.
J'ai également remarqué la persistance d'une tendance des fournisseurs à penser que ces programmes ne concernent que la technologie. Ce faisant, ils perdent souvent de vue l'objectif premier des programmes de RPM. À mon avis, l'objectif devrait être de permettre aux équipes de soins cliniques de mieux se connecter avec les patients, non seulement au moment où ils en ont le plus besoin, mais aussi d'une manière qui ait le plus grand impact sur les résultats et la modification des comportements en tirant parti des possibilités d'intervention et d'éducation en temps opportun avec leurs patients.
C'est un objectif que la RPM est particulièrement bien placée pour atteindre. Par exemple, les programmes de RPM peuvent permettre aux patients d'avoir accès à un "coach personnel" pour la première fois. Ils peuvent ainsi bénéficier d'informations précieuses et d'opportunités d'apprentissage concernant leur état de santé quotidien, leurs besoins en médicaments et leurs autres besoins en matière de soins, et ce beaucoup plus fréquemment qu'avec les soins traditionnels. En fin de compte, cela se traduit par des patients plus engagés, moins de visites à l'hôpital ou aux urgences et une meilleure qualité de vie pour les patients.
En tant qu'outil, la RPM a donc un potentiel énorme pour permettre aux cliniciens de travailler plus efficacement et de mieux impliquer les patients. Mais en même temps, il s'agit d'un outil - les avantages qu'il offre ne sont pas nécessairement automatiques. Il faut de l'expertise au cours du processus de mise en œuvre pour intégrer le type d'interactivité conviviale nécessaire à l'engagement des patients et à l'autonomisation des cliniciens.
Comment la RPM peut-elle mieux répondre à son potentiel en matière de gestion des soins chroniques ?
Le potentiel de la RPM n'a pas encore été pleinement exploité, même à une époque où il se développe rapidement. En permettant aux cliniciens de prendre des mesures correctives pour éviter les admissions inutiles, le RPM permet également aux hôpitaux de consacrer davantage de ressources aux patients qui ont réellement besoin de soins aigus. En outre, il peut aider les établissements à mieux gérer les services non urgents qui ont été si souvent reportés ces derniers temps, compensant ainsi certains de leurs défis actuels en matière de personnel.
Dans le passé, l'incapacité à utiliser le RPM à son plein potentiel était souvent due à la technologie et aux ressources. Par exemple, de nombreuses personnes inscrites à un programme de gestion des soins souffrent de plusieurs maladies chroniques. Malheureusement, les programmes de gestion des soins auxquels ils sont inscrits par l'intermédiaire de leur régime d'assurance maladie sont souvent axés sur une seule affection primaire, généralement celle qui a été désignée comme la cause d'une récente hospitalisation.
Dans ces situations, les patients peuvent souvent perdre de vue leurs autres besoins en matière de soins, ce qui peut compromettre davantage leur santé. En leur apportant le soutien de cliniciens capables d'exploiter les données recueillies à distance, on évite que cela ne se produise. Mais ce niveau de soutien demande du temps et des ressources, en particulier pour les patients à haut niveau de soins souffrant de pathologies multiples. C'est également beaucoup plus difficile lorsque les solutions RPM ne sont pas intégrées au DSE des cliniciens de manière à faciliter l'accès aux données et à perturber le moins possible les flux de travail existants.
Il s'agit d'un défi important et, si vous me pardonnez le "plug", c'est l'une des choses qui m'ont attiré chez CareSimple. Notre succès découle en partie de notre capacité à intégrer notre logiciel au DSE de nos clients et à rationaliser les processus d'inscription des patients, de saisie, d'examen et de documentation des données. Tout cela contribue à améliorer l'expérience de l'utilisateur clinique, ce qui conduit à une plus grande adoption clinique et à une plus grande capacité à développer nos programmes RPM.
Comment le RPM est appelé à se développer à l'avenir
La capacité à évoluer devient rapidement une priorité. De nombreuses organisations qui ont mis en place des programmes de RPM cherchent désormais à les développer afin de pouvoir prendre en charge davantage de patients à distance et de concentrer leurs cliniciens sur des cas plus aigus et plus urgents et, dans certains cas, sur des procédures plus facultatives dans leur environnement hospitalier. Tout cela est encore renforcé par les nouveaux codes de remboursement CPT pour la télésurveillance, qui rendent les gains de revenus sur ces investissements encore plus tangibles et immédiats.
Outre les avantages en termes de qualité de vie pour les patients et les avantages financiers pour les prestataires de soins, de plus en plus d'organisations se rendent compte des autres avantages liés à l'extension de leurs programmes de RPM. Cela leur permet, par exemple, d'étendre leur portée géographique et de s'attaquer aux disparités sociales en matière de santé en leur donnant les moyens d'atteindre et d'impliquer des patients qui, par le passé, ont eu du mal à accéder aux soins.
En fin de compte, nous vivons dans un monde numérique, et les patients cherchent à vivre une expérience de soins de santé aussi rapide, réactive et de haute qualité que les nombreuses expériences de consommation en ligne qu'ils vivent chaque jour. Les organisations qui comprennent et adoptent ce principe aujourd'hui seront les leaders dans leur domaine demain.
Kevin Quinn est le Chief Commercial Officer (CCO) de CareSimple. Cliquez ici pour en savoir plus sur les solutions RPM décrites dans cet article, ou cliquez ici pour demander une démonstration.